Цели и задачи проекта
Перед нами стояла задача: организовать системный процесс участия в закупках без создания штатного подразделения.
Основная цель – запустить тендерные продажи как стабильный канал, исключив технические ошибки и снизив нагрузку на одного сотрудника.
Конкретные задачи:
- Оптимизировать поиск закупок – исключить нерелевантные лоты, настроить фильтрацию по профилю организации.
- Устранить ошибки в документах – стандартизировать подготовку заявок, особенно технической части.
- Снять нагрузку с менеджера по продажам – передать функции поиска и подготовки заявки тендерному специалисту.
- Сохранить контроль у руководства – генеральный директор должен принимать решение об участии, но не участвовать в рутине.
- Обеспечить гибкость – учитывать ограниченное количество сотрудников (клиент имеет всего две бригады, не может брать более 2–3 контрактов одновременно).
Формальных KPI клиент не устанавливал. Упор делается на качество участия, а не на количество поданных заявок. Приоритет – выигрывать те тендеры, где есть маржинальность и возможность исполнения.
Диагностика текущего состояния
Мы начали с анализа истории участия: изучили 3 последних заявок, которые были отклонены. Все – по техническим причинам.
Основные ошибки
- В описании материалов указаны только типы (например, «профнастил»), без марки, толщины, производителя и т.д.
- Отсутствовали ссылки на ГОСТы, подтверждающие соответствие требованиям.
- Характеристики заполнялись «по наитию» или «на глазок».
При этом цена была конкурентной. В одном случае клиент победил в аукционе, но заявку отклонили на этапе проверке технических характеристик.
Поиск закупок велся вручную через ЕИС.
Запросы были широкими: «ремонт кровли», «кровельные работы», без привязки к региону, типу заказчика или объёму. В выдаче – много нерелевантных лотов не соответствующих профилю компании.
Менеджер по продажам тратил много времени на поиск и анализ тендеров, но не успевал качественно прорабатывать документы.
Решение об участии принимал генеральный директор, но он подключался только на финальном этапе – когда нужно было подписать заявку. При этом он не видел всей картины: не знал, какие риски, не анализировал конкурентов, не оценивал загрузку бригад.
Отсутствовала базы документов – каждый раз заявка собиралась с нуля. Не было шаблонов, не было контроля сроков. Подача заявок происходила в последний момент в режиме: «на гране дедлайна», что увеличивало риски технических сбоев.
Подход к реализации
Мы предложили модель аутсорсинга: тендерный специалист берёт на себя поиск, анализ и подготовку заявок, встраиваясь в существующую команду.
Ключевые принципы подхода
- Ноль изменений в структуре. Не создаём отдел, не нанимаем сотрудников, не перестраиваем бизнес-процессы.
- Минимальная нагрузка на клиента. Менеджер по продажам остаётся в роли оценщика рентабельности. Генеральный директор — в роли принимающего решение.
- Полный контроль у руководства. Все решения по участию согласовываются с директором. Он видит только отобранные, проанализированные лоты.
- Гибкость под исполнительные мощности. Участие в тендерах регулируется под загрузку бригад – мы не подаём заявки, если клиент не сможет выполнить контракт.
Тендерный специалист становится центральным звеном: находит закупки, анализирует ТЗ, готовит документы, контролирует сроки. Менеджер по продажам оценивает себестоимость и рентабельность. Руководитель принимает финальное решение.
Коммуникации выстроены через:
- Общую почту для тендеров – регистрации на ЭТП, получение уведомлений, хранение документов, сообщение от заказчиков и т.д.
- Telegram-канал – оперативное взаимодействие между сотрудниками, согласование срочных вопросов.
- Прямые звонки – при необходимости.
Такой формат позволил запустить процесс без бюрократии, с минимальными вложениями и высокой скоростью адаптации.
Этапы реализации
Процесс не требовал пилота или тестирования: мы начали с первого дня выстраивать рабочую модель, постепенно дорабатывая и настраивая рабочий процесс.
- Интервью и согласование. Провели встречу с генеральным директором, определили: профиль тендеров, критерии для рентабельности, ограничения по закупкам, уровень загрузки и т.д.
- Оптимизация поиска. Настроили поисковые запросы в ЕИС для менеджера по продажам, с фильтрацией по регионам и объёму (до 3 млн руб.).
- Настройка коммуникаций. Создали общую почту и Telegram-канал. Подключили менеджера по продажам и генерального директора.
- Формирование базы документов. Привели в порядок пакет для участия: учредительные документы, лицензии, паспорта качества на материалы, шаблоны заявок и т.д. Сформировали перечень рекомендованных материалов с указанием производителей, ГОСТов, технических характеристик.
- Запуск поиска и отбора. Начали искать релевантные закупки. Каждый лот анализировался: соответствие профилю, сроки, объём работ, рентабельность. Только после этого – рекомендации по участию.
- Контроль и отчётность. Тендерный специалист вёл свою Kanban-доску: этапы «Поиск», «Анализ ТЗ», «Согласование», «Подача». Это позволяло контролировать загрузку и сроки.
- Адаптация под сезон. Запуск пришёлся на межсезонье. Мы использовали это время для настройки и обкатки процесса. К началу сезона кровельных работ – система была готова к полной нагрузке.
KPI и метрики эффективности
Несмотря на отсутствие согласованных KPI, мы вели системную аналитику:
- Количество найденных релевантных закупок – 10-15 в месяц.
- Доля допущенных заявок – до запуска: менее 90%, после запуска – 100%.
- Время на подготовку заявки после решения – сократилось до одного рабочего дня.
- Количество выигранных тендеров – 4 за первые 6 месяцев.
- Загрузка бригад – контролировалась вручную, участие ограничивалось под текущую загрузку.
Мы не гнались за количеством поданных заявок. Фокус – на качестве проработке и рентабельности с выигранных контрактов.
Результаты работы
За 6 месяцев выиграли 4 закупки на ремонт кровли. Все заявки прошли без отклонений.
Клиент получил:
- Работающий канал продаж без создания тендерного отдела.
- Стабильный процесс участия с без ошибок или отклонений.
- Снижение нагрузки на менеджера по продажам – он больше не тратит время на поиск и подготовку заявок.
- Контроль у руководства – генеральный директор принимает решения только по отобранным и проанализированным закупкам.
- Гибкость – участие регулируется под загрузку бригад, нет рисков срыва сроков.
Теперь клиент может выбирать, в каких тендерах участвовать, основываясь на прибыльности и возможностях исполнения. Тендеры перестали быть случайным каналом продаж – они стали частью стратегии продаж.
Главный результат – изменение восприятия. Генеральный директор перестал считать закупки «недоступными» и начал видеть в них инструменты для увеличения продаж.
Проект доказал: даже небольшая компания с ограниченными ресурсами может выйти на тендерный рынок, если правильно организовать процесс. Достаточно одного тендерного специалиста с чёткой коммуникацией и системным подходом – без штатных изменений, без больших затрат.
