Тендеры – стабильный канал продаж: кейс от строителей

Цели и задачи проекта

Изначально запрос был чётким: «Почему мы не проходим по цене?»

Клиент предполагал, что проблема в высокой себестоимости или неумении конкурировать.

После анализа 14 закупок, в которых они участвовали, выяснилось другое: цена была конкурентной, но она не рассчитана вовремя и заявки проигрывали на этапе квалификационной оценки или отклонялись из-за некачественной подготовки документов.

На этом основании цель проекта сместилась:

Важно, не просто разобраться в причинах отклонения, а создать систему участия в тендерах, которая исключает формальные ошибки, ускоряет согласование и расчет себестоимости под конкретный тендер.

Основные цели

• Довести долю выигранных тендеров до 30% от общего числа поданных заявок.
• Систематизировать процесс: от анализа ТЗ до подачи заявки и согласования контракта.
• Устранить внутренние барьеры: сократить время на согласование, минимизировать нагрузку на директоров.
• Вывести тендерные продажи на регулярный и прогнозируемый уровень с поэтапным ростом: 50 → 70 → 100 млн руб. в квартал.

Ключевые задачи

• Настроить анализ ТЗ с привязкой к смете – чтобы понимать реальную себестоимость и формировать точное ценовое предложение.
• Автоматизировать контроль сроков и уведомления для всех участников процесса.
• Разработать фиксированную финансовую модель, в которой маржинальность корректируется ступенчато в зависимости от достигнутого оборота.
• Обеспечить прозрачность и контроль на всех этапах – чтобы директора могли делегировать, не теряя контроль.

Масштабирование было заложено изначально: каждый этап – это не просто рост объёмов, а проверка устойчивости процесса и корректировка финансовой схемы.

Диагностика текущего состояния

Анализ проводился по всем 14 закупкам, в которых клиент участвовал в 2024 году.

Я изучила конкурсную документацию, ценовые предложения, состав заявок, а также провела интервью с ключевыми участниками: сметным отделом, отделом снабжения и коммерческим директором.

Основные проблемы

Ошибки в конкурсной документации

Коммерческий директор не соблюдал регламенты и инструкции по заполнению документов:

• Не прикладывал часть квалификационных документов (например, лицензии на отдельные виды работ или КС-2 и КС-3).
• Пропускал обязательные подписи – в том числе собственноручные, требуемые по 223-ФЗ.
• Допускал несоответствия в технических характеристиках: не сверял ТЗ с требованиями в извещении.

Отсутствие системного процесса

• Не было единой базы тендеров – закупки искались вручную через ЕИС, без фильтрации по профилю или тематикам. Подбирались закупки, которые понравились Коммерческому директору.
• Никакого контроля сроков – напоминания не настроены, дедлайны часто упускались.
• Результаты не анализировались – не было обратной связи по отклонённым или проигранным заявкам.

Нестабильная цена

Сметы не прорабатывались детально. Цена формировалась «на глазок» — на основе прошлых проектов или приблизительных расчётов.

При этом:

• Сметный отдел не успевал согласовать стоимость с отделом снабжения.
• Не учитывались ключевые статьи расходов: доставка материалов, вывоз мусора, временные ограждения, аренда техники и т.д.
• Ответственность между отделами не была распределена – кто за что отвечает, было неясно.

Взаимодействие между отделами

Процесс выглядел так:

Коммерческий директор находил тендер в свободное время, без контроля сроков и т.д. → скидывал в сметный отдел → сметчик пытался просчитать → что-то согласовывал с отделом снабжения → расчеты передавал обратно → коммерческий директор согласовывал с генеральным директором сделку → сам оформлял документы.

Генеральный директор включался на этапе согласования сделки – и часто не успевал оперативно дать обратную связь по закупке.

Ограниченный охват закупок

Клиент работал только в рамках ФЗ-44 и 223, исключительно через ЕИС.

Коммерческие закупки не рассматривались – потенциал рынка использовался не полностью

Подход к реализации

Я предложила клиенту перейти на полный тендерный аутсорсинг с закреплением персонального руководителя тендерных продаж.

Это не просто передача функций – специалист встроился в бизнес-процессы клиента, стал центральным звеном между отделами и взял на себя координацию всего цикла участия.

Почему выбрали такой формат

• Клиент не хотел создавать свой тендерный отдел – нет времени на найм и обучение сотрудника.
• Но при этом хотел контроль над принятием решений – особенно на этапе согласования сделки.
• Нужна была масштабируемость без рисков найма неопытного сотрудника или поломки процесса из-за ухода ключевого сотрудника.

Ключевые элементы модели:

Персональный руководитель тендерных продаж

Его задача:

• Найти и отфильтровать закупки по профилю (ремонт, благоустройство, ЖКХ и т.д.).
• Контроль сроков – от подачи до подписания контракта.
• База документов – 80% пакета документов готово заранее.
• Согласовать возможность исполнения с отделом снабжения и сметным отделом до согласования у директоров.

Формат отчета для быстрого решения

Разработали единый шаблон отчёта по закупке, который позволяет директорам принимать решение за 30 минут:

• Суть лота, сроки, объём работ.
• Расчёт себестоимости и маржинальность.
• Риски: по смете, по срокам, по документам.
• Рекомендация: участвовать или отказаться.

Система регламентов и контроля

• Внедрены чек-листы для проверки конкурсной документации.
• Утверждены внутренние регламенты по срокам и ответственности.
• Запущены еженедельные и ежемесячные отчёты по участию, выигрышам, рискам и т.д.
• Проведено обучение сотрудников – сметчики, снабжение и коммерческий директор теперь понимают, какие данные нужны для участия.

Интеграция в коммуникации

Взаимодействие налажено через:

• Общую электронную почту.
• Базу документов с доступом по ролям.
• Kanban-доску с этапами и статусами по каждому тендеру.
• Общий Telegram-канал для оперативных вопросов.
• Интеграция в CRM клиента.

Как запускали

Пилота не было – начали планомерно выстраивать систему:

1. Стандартизировали поиск и фильтрацию тендеров.
2. Настроили взаимодействие между отделами.
3. Устранили барьеры в аналитике и согласовании.

На 4-й неделе клиент получил первый отчёт по закупкам в новом формате – и сказал:

«Теперь мы понимаем, где выигрывать, а где – нет»

Этапы реализации

Мы не стартовали с готового решения – процесс я выстраивала поэтапно, под реалии клиента. Ниже – ключевые этапы, которые позволили нам перейти от хаоса к системе.

Запуск поиска и настройка аналитики

Начали с поиска тендеров по профилю: локальный ремонт помещений.

Сначала согласовали тестовые поисковые запросы, чтобы не пропустить перспективные закупки, пока настраивали внутренние процессы.

Разработали аналитические шаблоны для учёта тендеров:

• Сроки подачи, поставки, оплаты.
• Требования к обеспечению.
• Объём и тип работ.

Это позволило сформировать первоначальную базу и проанализировать рынок.

Обучение и настройка коммуникаций

Провели интервью с сотрудниками – чтобы понять, какие закупки им подходят, а какие – нет.

На основе обратной связи:

• Уточнили специализацию организации и тематику будущих закупок.
• Начали фильтровать непрофильные тендеры.

Коммуникации выстроили через:

• Общий Telegram-канал – оперативные вопросы, согласования, обсуждение нюансов.
• Общую почту – для уведомлений, регистрации на ЭТП, обновления документов.

Контролировала входящие и исходящие данные между отделами, актуализировала ссылки на отчеты и другую промежуточную аналитику.

Стандартизация процессов

Чек-листы внедряли по мере необходимости, не с первого дня.

Они стали основой для аналитических отчётов и контроля качества оказания услуг:

• Проверка сроков.
• Контроль обеспечения заявки и контракта.
• Учёт условий оплаты и поставки и т.д.

Это позволило стандартизировать сбор информации и минимизировать риски.

Контроль сроков и статусов

Для отслеживания прогресса по тендерам использовали Kanban-доску.

Как только директора принимали решение участвовать – создавалась карточка с этапами:
«Подготовка», «Подача», «Участие», «Результаты».

Обновляла статусы тендеров, согласовывала их с отделами, контролировала сроки, уведомляла нужных сотрудников и т.д.

Директора могли в любой момент зайти в доску и посмотреть, на какой стадии находится каждый тендер.

Постоянная оптимизация

Этот процесс не статичный. Мы:

• Постоянно корректировали поисковые запросы.
• Добавляли новые или убирали старые тематики (например, благоустройство).
• Исключали непрофильные закупки.

Фильтрация становится точнее с каждым месяцем – за счёт сбора обратной связи и анализа тендерного рынка.

Первые результаты

На втором месяце работы – первая победа.

Но до этого мы не торопились:

• Собирали статистику по конкурентам.
• Настраивали расчёт себестоимости.
• Формировали базу документов.

Когда система заработала – допуск заявок достиг 100%, а процент побед – 12% от поданных заявок.

Это не финальный, но важный этап: мы перестали отклоняться и начали побеждать.

KPI и метрики эффективности

С самого начала мы вели строгий учёт ключевых показателей:

• Количество поданных заявок.
• Процент допуска.
• Доля выигранных тендеров.
• Объём выигранных контрактов.
• Маржинальная прибыль.

Через 3 месяца после запуска:

• Допуск заявок – 100% (было 79% из-за ошибок в документах).
• Доля выигранных тендеров – 12% от поданных заявок.
• Маржинальная прибыль – 15% по выигранным лотам.

Через 6 месяцев:

• Допуск остаётся на уровне 100% – ни одной отклонённой заявки.
• Доля выигранных тендеров выросла до 18%.
• Маржинальная прибыль скорректировалась до 10% – это соответствует росту объёма и переходу на более конкурентные, но масштабные тендеры.
• Достигнуто второе пороговое значение по обороту (50 млн руб.) – в рамках поэтапного плана роста.

Операционные улучшения:

• Подготовка заявки – в среднем в течение одного рабочего дня после решения об участии.
• Согласование с директорами – сократилось до 30 минут. Они получают сводный отчёт и сразу принимают решение: участвовать или нет.
• Внутренние отделы (снабженцы и сметчики) теперь понимают, что от них требуется. Если тендер не подходит по тематике, цене или исполнению — он исключается до согласования, и директора не тратят время на анализ.

Результаты работы

Тендерные продажи перестали быть случайным каналом продаж – они стали прогнозируемыми и системными.

Сейчас клиент может:

• Планировать бюджеты на исполнение контрактов.
• Прогнозировать доход на квартал вперёд.
• Заранее учитывать кредитование на исполнение контракта.

Ключевые изменения:

• Нагрузка на директоров снизилась – они больше не тратят время на анализ всех подряд закупок. Теперь участвуют только в тех, где есть потенциал по прибыли и исполнению.
• Появились косвенные выгоды – госзаказчики начали сами обращаться в компанию с приглашениями к участию. Раньше такой активности не было: организация не была заметна на рынке.
• Модель легко масштабируется – клиент может выйти в другой регион, просто скорректировав фильтры по регионам в поисковых запросах и проанализировав рынок 1–2 месяца.
• Есть возможность перейти на собственного сотрудника – методика работы тендерного отдела остаётся той же, обслуживание не требует высокой квалификации специалиста.

Главное — клиент сам сказал:

«Теперь тендеры — это стабильный и прогнозируемый канал продаж».

Это не просто слова. Это означает:

• Загрузка на специалистов распределяется равномерно.
• Риски просадки по выручке учтены в методике.
• Компания вышла на новый уровень управления тендерными продажами.